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Mantiene TV Narendran a Tata Steel en forma para el futuro

23 de enero de 2024.- Anticipándose al aumento de los costes de las materias primas, el CEO y director general de Tata Steel, TV Narendran, cuenta al presidente de IMD, Jean-François Manzoni, cómo introdujo un proceso de gestión del cambio para inculcar una cultura de preparación para el futuro…

Anticipándose al aumento de los costes de las materias primas, el CEO y director general de Tata Steel, TV Narendran, cuenta al presidente de IMD, Jean-François Manzoni, cómo introdujo un proceso de gestión del cambio para inculcar una cultura de preparación para el futuro en la empresa industrial de 100 años.

Fuerte, resistente al desgaste y extremadamente versátil, el acero es uno de los metales más resistentes y utilizados en todo el mundo. Tata Steel, el décimo fabricante mundial de este producto básico, encarna en muchos sentidos la resiliencia y adaptabilidad del producto que fabrica.

Fundada hace más de 100 años como una de las empresas del Grupo Tata establecidas para ayudar a forjar la revolución industrial de la India, Tata Steel se ha transformado de un relativamente pequeño a un actor global con ingresos anuales de 33.000 millones de dólares y 65.000 empleados en 26 países.

Un hito importante fue la adquisición en 2007 –un siglo después de su creación– de la siderúrgica europea Corus, que catapultó a Tata Steel del puesto 50 al 10 en la clasificación mundial. Sin embargo, ese acuerdo pronto se convertiría en un talón de Aquiles después de que la crisis financiera de 2008 precipitara una caída del 20% en el consumo de acero europeo y una caída estructural del mercado.

Desde 2017, Tata Steel está dirigida por TV Narendran, un ingeniero de formación que pasó 25 años ascendiendo en la escala corporativa. Cuando asumió el puesto principal, Tata Steel estaba siendo presionada por el aumento de los costos de las materias primas y la caída de los precios del acero. Los reguladores de la India obligaron temporalmente a la empresa a comprar materias primas en el mercado abierto en lugar de obtenerlas de sus propias minas, lo que provocó que las ganancias se desplomaran en un 25%.

Esta crisis fue el catalizador de una iniciativa de cambio a largo plazo para preparar a la importante siderúrgica para futuras perturbaciones. Una de sus ventajas competitivas era poseer sus propias minas, lo que contribuía a márgenes de beneficio en su negocio en India del 20-35%. Sin embargo, con estas minas a punto de subastarse en 2030, la empresa reconoció la necesidad de actuar temprano para reducir los costos de forma permanente.

“Dijimos: ‘¿Podemos preservar ese margen incluso si tenemos que comprar materias primas en el mercado?’”, recordó Narendran. “Y ese era un buen objetivo porque nos prepararía para el futuro. En cierto sentido, también significaba que no estaríamos sentados en cuclillas sólo porque lo estamos haciendo bien en este momento”.

La iniciativa de cambio se denominó Shikhar25: “Shikhar” es la palabra sánscrita que significa “pico”, mientras que 25 representaba el objetivo de rentabilidad para su negocio siderúrgico, suponiendo que pagaría precios de mercado por sus materias primas.

Un enfoque ascendente

Narendran se dio cuenta de que la iniciativa sólo tendría éxito si los empleados pudieran impulsar el programa ellos mismos. Tata Steel instaló unidades de cambio individuales llamadas Centros de Impacto en cada unidad operativa donde se anima a los mandos intermedios y a los trabajadores a presentar ideas y objetivos. “Nos fijamos los objetivos, de abajo hacia arriba, buscamos ideas. Así que hay mucho trabajo que se hace en el taller en los diferentes equipos”, dijo.

Reconocer y recompensar a los Centros de Impacto con mejor desempeño es otro elemento importante. «Muchas personas en la organización participan ya sea en la ideación o en la ejecución, y hay mucho reconocimiento por el buen trabajo que se está realizando», dijo.

La iniciativa de cambio estuvo acompañada de un programa de transformación digital para extraer $2,000 millones de dólares en costos mediante el uso de datos y análisis para facilitar el trabajo diario de los empleados. Antes de comenzar, todos sus altos directivos se unieron a un programa de tutoría inversa con empleados menores de 30 años con conocimientos digitales.

«Mientras tengas claro lo que quieres lograr, podrás comunicarlo y podrás atraer a la gente hacia eso», dijo TV Narendran, director ejecutivo y director general de Tata Steel.

Operando en algunas de las partes más remotas de la India, la transformación implicó altos costos de inversión para llevar conectividad a sus operaciones mineras y migrar a la nube. Justo cuando la gente empezaba a preguntarse si estaban gastando demasiado dinero en infraestructura de TI, llegó la pandemia de COVID-19. “Después de la COVID, nadie volvió a preguntarnos sobre eso”, dijo Narendran.

Desde entonces, tres de sus plantas siderúrgicas (una en los Países Bajos y dos en la India) han sido reconocidas como faros digitales por el Foro Económico Mundial, un reconocimiento otorgado a los fabricantes que muestran liderazgo en la aplicación de tecnologías de la Cuarta Revolución Industrial a escala.

Lograr un equilibrio entre mostrar orgullo por los logros y no caer en la arrogancia es un tema al que alude Narendran a lo largo del Diálogo con CEO. Siguiendo los pasos de Shikhar25, lanzó Vision 2030 con la ambición de convertirse en la empresa siderúrgica más valiosa y respetada del mundo.

«Ser el más respetado significa varias cosas, por lo que también nos mantiene alerta porque es ser respetado por nuestros pares, por nuestros clientes, por nuestros accionistas, por todos ellos».

En el contexto de la sostenibilidad, esto significa establecer los objetivos de reducción de carbono más ambiciosos de la industria. “La mayoría de las grandes empresas siderúrgicas se han comprometido a lograr cero emisiones netas para 2050. Nosotros nos hemos comprometido a 2045 para asumir el desafío por nosotros mismos”, dijo Narendran.

Un factor clave de la estrategia es estar preparado estructural, financiera y culturalmente para el futuro. Estructuralmente, la empresa pretende duplicar el tamaño de su negocio indio a 40 millones de toneladas, hacer la transición del negocio europeo hacia un futuro más verde y finalizar la reestructuración de su negocio en el Reino Unido para hacerlo sostenible a largo plazo. «La expectativa es que si estamos estructuralmente en el lugar correcto, también estaremos bien financieramente porque aquellas partes del negocio que generan flujo de caja serán más grandes y el balance será más liviano», dijo Narendran.

La parte cultural de la preparación para el futuro implica identificar qué elementos de la cultura pasada quieren preservar o incluso fortalecer, cuáles quieren abandonar y qué nuevos comportamientos necesitan aprender. «También se trata de preparar esta organización para el futuro, para los jóvenes de hoy que serán los líderes del mañana», dijo Narendran. En una industria tradicionalmente dominada por hombres, esto implica prestar más atención a temas como la diversidad y la inclusión y trabajar en la diversidad de género con grupos LGBTQ+ y transgénero.

Operar en la industria siderúrgica altamente cíclica no está exento de tensiones, pero Narendran irradia una sensación de calma y una determinación férrea.

“Tengo muy claro que no necesitas golpear una mesa para lograr lo que quieres lograr. Siempre que tengas claro lo que quieres lograr, puedas comunicarlo y puedas atraer a la gente hacia eso”, dijo. «Algunos de los líderes más fuertes que he admirado son Nelson Mandela y Mahatma Gandhi, y no creo que ninguno de ellos haya dado un golpe en la mesa en ningún momento, pero mira lo que lograron».

Para mantener la calma, Narendran reflexiona periódicamente sobre las cosas que han sucedido a lo largo del día y lo que necesita hacer de manera diferente. “Porque así es como te ayudas a ti mismo, así es como sigues mejorando”, dijo. «Todos somos estudiantes de liderazgo, incluso si eres un líder».

Narendran es consciente de que es sólo un administrador de la empresa en sus 117 años de historia hasta el momento y que su papel es hacer lo mejor para su éxito a largo plazo. “Considero que los equipos deportivos son una gran inspiración. Puede que haya personas que sean muy buenas en lo que hacen, pero juegan juntas y trabajan juntas por el bien del país o del club que representan. Para mí las organizaciones también son así”, afirmó. “Independientemente de los egos o las metas personales que podamos tener, cuando estamos en el trabajo debemos supeditar todo a lo que es bueno para la empresa. Y si todos están de acuerdo en eso, entonces no creo que tengamos problemas para trabajar juntos”.

 

 

Reportacero

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