Grupo Acerero acelera su expansión, el reto: dominar la curva de arranque de su nueva planta
Proyectan una producción cercana a 500 mil toneladas en su primer año completo de operación
Por César Sánchez / Editor ReportAcero
En un momento de redefinición para la industria siderúrgica mexicana, Grupo Acerero (GASA) avanza en silencio -pero a paso firme- hacia una transformación estructural: dejar de ser un jugador dominante en aceros largos para convertirse en un productor integrado con peso creciente en aceros planos.
El eje de esta transición es su nueva Acería 2, cuya inversión superior a 4,500 millones de pesos marca el paso más ambicioso en la historia de la compañía potosina.
Una curva de arranque exigente
La nueva acería, con capacidad de 1.25 millones de toneladas anuales de planchón, se encuentra en fase de pruebas y ajuste operativo (curva de arranque). La empresa proyecta cerrar 2026 con una utilización superior al 40% de su capacidad, lo que implica una producción cercana a 500 mil toneladas en su primer año completo de operación.
Este ritmo no es menor. En la industria del acero, la «curva de arranque» de un horno de arco eléctrico y su sistema de colada continua suele extenderse entre 18 y 36 meses, dependiendo de la complejidad del portafolio y la estabilidad operativa. Alcanzar ese nivel en el corto plazo sugiere una ejecución técnica relativamente acelerada.
“Actualmente estamos enfocados en finalizar los últimos detalles de la nueva acería y terminar con el programa de la curva de arranque”, explica Humberto Abaroa, director general del grupo. “Eso nos va a dar autosuficiencia, mayor competitividad y flexibilidad para satisfacer las necesidades del mercado sustituyendo las importaciones.»
Mientras la nueva planta encuentra su punto de equilibrio, la Acería 1 —dedicada a largos— sigue operando a plena capacidad con 750 mil toneladas anuales, sosteniendo el flujo del negocio, destacó el CEO de GASA.
En conjunto, la nueva capacidad de producción de GASA alcanza ya los 2 millones de toneladas y este año 2026 prevé superar 1.25 millones de toneladas producidas entre las dos acerías. Pero más que un techo, ese número es un punto de inflexión.
De la dependencia al control
El momento, además, tiene algo de coyuntura histórica. El mercado mexicano de placa quedó parcialmente huérfano tras el colapso operativo de Altos Hornos de México (AHMSA), durante décadas uno de los grandes pilares de la producción nacional de este insumo. Su salida no solo redujo la oferta: alteró los equilibrios de una industria que hoy depende más de importaciones para abastecer a sectores como el energético, el ferroviario o la maquinaria pesada.
En ese vacío —todavía en proceso de reacomodo— es donde la apuesta de GASA por integrarse y crecer en planos adquiere una dimensión que va más allá de la empresa. Durante años, el negocio de planos dependió de un insumo crítico: el planchón. Su disponibilidad y precio estaban fuera del control de la empresa. La nueva acería cambia esa ecuación.
“La integración vertical fue un proyecto estratégico para eliminar el abastecimiento externo de planchón, que era el principal riesgo del negocio de planos”, afirma Abaroa.
El resultado es una cadena cerrada: de la chatarra al acero líquido, de ahí al planchón y del planchón a la placa. En términos operativos, eso significa menos volatilidad, mejor control de costos y mayor capacidad para desarrollar aceros de mayor valor agregado.
La transformación ya está en los números.
El cambio estratégico no es discursivo: se refleja en la producción.
En largos, GASA creció de 477 mil toneladas en 2015 a 700 mil en 2025. En planos, el salto es más reciente, pero más acelerado: de 60 mil toneladas de placa en 2020 a 368 mil proyectadas para 2026.
Ese crecimiento reconfigura el negocio:
- 41% del volumen vendido provendrá de planos (placa de acero) en 2026.
- 31% de participación nacional en ese segmento.
Es, en la práctica, la construcción de un segundo motor de ingresos.
Sin embargo el esfuerzo de expansión elevó la deuda del grupo a 6,000 millones de pesos al cierre de 2025. Pero la prioridad no es seguir creciendo a cualquier costo.
“Buscamos mayor flexibilidad para satisfacer las necesidades del mercado y sustituir importaciones”, señala el CEO.
Es un cambio de ritmo: de construir capacidad a hacerla rentable.
Con la integración resuelta, los riesgos dejaron de ser externos y pasaron a ser en su mayoría internos.
El CEO, enumeró los retos principales:
- La eficiencia energética
- El costo de la chatarra
- La disponibilidad de talento
- La estabilidad operativa de la nueva acería
Para mitigar la volatilidad del insumo clave, la empresa diversifica sus fuentes de suministro de chatarra. Y frente a la incertidumbre comercial, opta por una estrategia pragmática: “Adaptamos nuestras condiciones rápidamente”, resume Abaroa.
“Fortalecemos el mercado interno y promovemos el contenido nacional”.
Grupo Acerero ya hizo lo más difícil: invertir, construir, arrancar.
Lo que sigue es igual o más complejo.
La verdadera prueba no está en la capacidad instalada, sino en la consistencia: estabilizar procesos, afinar costos, sostener calidad y cumplir, todos los días, con la promesa de entrega.
En ese terreno, la curva de arranque deja de ser una etapa técnica y se convierte en un filtro estratégico. Ahí se define si la empresa puede traducir su inversión en escala real, en márgenes sostenibles y en una posición creíble dentro de los segmentos industriales que hoy busca conquistar.
Porque en el acero, al final, no basta con crecer… Hay que lograr que todo —la planta, el proceso y el mercado— funcione al mismo tiempo.
