Juan Carlos Meade
La gerente de recursos humanos de una planta habla de rotación, ausentismo y vacantes que no logra cubrir. A unos kilómetros, la directora de una Organización de la Sociedad Civil (OSC) habla de madres que cuidan a un hijo con discapacidad y no consiguen conservar un empleo. Usan palabras distintas, pero muchas veces hablan de las mismas personas y de un mismo problema.
Empresas y OSC no son desconocidas. Muchas empresas ya financian el trabajo de la sociedad civil mediante donativos. Esa relación es valiosa, la filantropía sostiene causas y poblaciones que difícilmente encontrarían otra fuente de recursos. Pero casi siempre parte de una sola pregunta. ¿qué causa quiere apoyar la empresa?
Propongo agregar una segunda. ¿qué sabe hacer una OSC que pueda ayudar a resolver una necesidad concreta de la industria?
Investigué esa pregunta en Nuevo León. Mi conclusión es que las piezas de un nuevo mercado de colaboración ya existen, aunque todavía no están del todo conectadas. “Mercado” no significa ponerle precio a una causa ni convertir a las personas beneficiarias en clientes. Significa reconocer y pagar de manera justa una capacidad que produce valor social y que, al mismo tiempo, puede atender una necesidad empresarial.
Lo que hoy se le pide a una fábrica
Hoy en día, una planta que exporta ya no compite solo por precio, calidad y tiempo de entrega. También debe demostrar cómo trata a sus trabajadores, cómo usa el agua, qué residuos genera, cómo se relaciona con las comunidades cercanas, entre otras muchas cosas más.
Estas demandas llegan por vías distintas. Algunas son obligaciones previstas en leyes mexicanas. Otras provienen del T-MEC y de regulaciones extranjeras que alcanzan a nuestras cadenas de suministro. También están los códigos de conducta y las auditorías de los clientes, las certificaciones y las condiciones de los bancos. Finalmente, existen factores que ninguna norma impone, pero que pesan en la operación, como conseguir personal técnico o conservar la confianza de la comunidad.
La distinción importa. No todo es una “exigencia” en sentido jurídico. Por eso, analicé estas demandas que afectan directamente a las empresas manufactureras de exportación en Nuevo León y construí un inventario de 74 requerimientos y factores de competitividad: 56 vinculados con cumplimiento, acceso a mercados o financiamiento y 18 relacionados con condiciones operativas o territoriales.
Figura 1. Composición del inventario de demanda empresarial.
A cada uno le hice la misma pregunta. ¿quién le pide qué a la empresa, mediante qué instrumento y qué evidencia espera recibir? Así, una demanda general se convierte en una tarea concreta. Y solo cuando la tarea está clara puede distinguirse lo que la empresa debe hacer por sí misma de aquello en lo que podría participar un aliado externo.
Mirar a las OSC por lo que ya saben hacer
Después construí un segundo mapa, el de las capacidades de las OSC. Lo hice sin mirar el primero, para no buscar únicamente aquello que esperaba encontrar.
En lugar de clasificarlas solo por la causa que atienden, observé su modalidad de intervención, es decir, si prestan servicios directos, forman personas, trabajan con comunidades, realizan acciones ambientales, producen evidencia, fortalecen a terceros, defienden derechos o movilizan voluntariado.
Audité los informes públicos de 653 donatarias de Nuevo León. En poco más de la mitad fue posible identificar documentalmente al menos una modalidad de intervención. En el resto, la información pública no fue suficiente para asignarla con rigor. Esto no significa que esas OSC carezcan de capacidades; significa que sus registros no permiten verlas con claridad.
Ese fue el primer hallazgo: la causa no equivale a la capacidad.
Pensemos en tres OSC que trabajan con personas con discapacidad. Una puede ofrecer rehabilitación; otra, formación e intermediación laboral; y una tercera, asesoría en accesibilidad. Las tres atienden la misma causa, pero responden a necesidades empresariales distintas. Si una planta quiere contratar a más personas con discapacidad, no le basta buscar la palabra “discapacidad”: necesita identificar quién forma, quién vincula con empleadores y quién acompaña la permanencia en el puesto.
Lo mismo ocurre en todo el sector. Capacitar no es una causa, sino una forma de intervención. Las OSC que capacitan pueden estar registradas bajo educación, salud, niñez, discapacidad o desarrollo comunitario. Buscar aliados únicamente por causa deja fuera capacidades que sí existen.
También ocurre lo contrario, una causa pertinente no demuestra por sí sola que exista la capacidad requerida. Conocer una comunidad, por ejemplo, no equivale automáticamente a contar con una metodología de mediación, un equipo disponible o resultados comprobables. Por eso el registro documental sirve para localizar posibilidades, pero nunca sustituye la validación directa.
Dónde se encuentran los dos mapas
El cruce entre las necesidades de la industria y las capacidades de las OSC produjo cuatro rutas. De los 74 casos analizados, 19 condujeron a validar, 23 a adaptar, 24 a buscar o desarrollar una capacidad y 8 a reconocer que no existía un papel pertinente para una OSC.
Figura 2. Rutas derivadas del cruce documental.
En la ruta de validar, la evidencia documental permite identificar una capacidad y posibles OSC candidatas. El siguiente paso es comprobar su metodología, equipo, experiencia, disponibilidad y resultados. La coincidencia justifica la conversación; no demuestra todavía que exista una OSC lista para ejecutar el proyecto con una empresa.
En la ruta de adaptar, hay una capacidad cercana, pero hace falta especialización, una metodología distinta, mejor evidencia o una alianza con otra OSC o con un especialista técnico para llevar a cabo el proyecto.
En la ruta de buscar o desarrollar, la necesidad empresarial está clara, pero no se localizó una oferta suficientemente específica de OSCs en las fuentes consultadas. Aquí aparece una oportunidad para que las OSC construyan nuevas especialidades y para que empresas, cámaras, fundaciones y organismos de fortalecimiento inviertan en desarrollarlas.
Finalmente, hay tareas que no corresponden a una OSC. Algunas son responsabilidades indelegables de la empresa; otras pertenecen a autoridades, organismos de certificación, laboratorios acreditados o proveedores técnicos especializados. Reconocer esos límites protege tanto a la empresa como a la OSC.
Este es el segundo hallazgo: una coincidencia documental no es todavía una alianza estratégica. Es una ruta para decidir si conviene validar, adaptar, desarrollar o descartar una colaboración empresa – OSC.
Cómo se ve esto en la práctica
Volvamos al ejemplo de la madre del inicio. Supongamos que una empresa descubre que parte de su personal cuida a hijas o hijos con parálisis cerebral y no encuentra orientación especializada. Una OSC con experiencia en esa población podría diseñar, junto con la empresa, un programa de acompañamiento para las familias como parte de su estrategia de bienestar laboral.
La participación tendría que ser voluntaria y confidencial. La empresa no conocería ningún expediente. Si se quiere saber si el programa mejora la permanencia o reduce el ausentismo, habría que medirlo; no darlo por hecho.
Otro caso es la inclusión laboral. Una OSC que forma a personas con discapacidad y las acompaña durante su incorporación puede ayudar a una planta a ampliar su base de talento. Pero la empresa conserva las decisiones de contratación, las condiciones laborales y la obligación de adaptar sus procesos. La OSC aporta una capacidad especializada; no reemplaza la responsabilidad del empleador.
Un tercer ejemplo es la Norma Mexicana NMX-R-025-SCFI-2015 en igualdad laboral y no discriminación. La certificación es voluntaria y exige evidencia sobre prácticas de reclutamiento, clima laboral, prevención de la violencia y atención de quejas, entre otros aspectos.
Una OSC especializada en género, inclusión o discapacidad puede apoyar el diagnóstico, la formación, los protocolos y la documentación. No puede otorgar la certificación ni decidir por la empresa; la auditoría corresponde a un organismo de certificación acreditado.
En los tres ejemplos, el orden es el mismo. Primero se define la necesidad; después, la capacidad requerida y al final se busca a la OSC por lo que sabe hacer, no solo por la causa que representa.
Lo que falta construir
Para participar en este mercado, una OSC no tiene que abandonar su misión ni convertirse en consultora. Necesita explicar con claridad qué intervención realiza, con qué población, en qué territorio, con qué equipo, qué resultados puede documentar, cuánto cuesta realmente y qué queda fuera de su alcance.
La dificultad no recae únicamente en las OSC. Los registros públicos fueron diseñados con fines fiscales o administrativos, no para mostrar capacidades a posibles aliados. Tampoco es razonable pedir a una OSC pequeña que financie meses de trabajo y cobre al final, o que mida resultados sin presupuesto para hacerlo.
Por eso un proyecto debe cubrir su costo completo: personal, coordinación, administración, medición y salvaguardas, además de las actividades visibles. Profesionalizar una intervención no significa comercializar la misión; significa evitar que una necesidad empresarial sea subsidiada con trabajo no pagado de la OSC.
No propongo convertir a todas las OSC en proveedoras ni reemplazar los donativos. No todas querrán o deberán entrar en este mercado. Propongo reconocer que algunas cuentan con capacidades que, bajo condiciones adecuadas, pueden atender necesidades empresariales sin abandonar su propósito ni perder independencia.
Las condiciones para hacer que suceda
El desarrollo de este mercado no depende de un solo sector. Cada actor puede aportar una pieza diferente para convertir una coincidencia documental en una colaboración viable.
Las empresas pueden contribuir comenzando por una necesidad concreta y definiendo el resultado que esperan alcanzar, las responsabilidades que deben conservar y la información que están dispuestas a compartir. También pueden facilitar la participación de las OSC mediante presupuestos acordes con el alcance y esquemas de pago viables, como anticipos, pagos por etapas o convenios de varios años cuando el proyecto lo requiera. Respetar la independencia de la OSC es igualmente importante: su capacidad para señalar riesgos y expresar desacuerdos forma parte del valor que aporta.
Las OSC pueden hacer más visibles sus capacidades. Explicar qué intervención realizan, con qué equipo, en qué territorio y con qué resultados. También pueden calcular el costo completo de su trabajo y comunicar con claridad sus alcances y límites. Cuando una necesidad requiera capacidades distintas, existe la posibilidad de construir consorcios con otras OSC, universidades o especialistas, según las características del proyecto.
Las cámaras y los clústeres industriales pueden ayudar a crear escala. Necesidades como la formación de talento, la inclusión laboral o la relación con las comunidades suelen repetirse entre distintas empresas. Agregar esa demanda puede justificar el desarrollo de capacidades especializadas y facilitar que OSC pequeñas participen en proyectos compartidos, cada una desde aquello que mejor sabe hacer.
Las fundaciones, los financiadores y los organismos de fortalecimiento pueden ayudar a cerrar la brecha entre una capacidad social existente y una solución lista para ponerse a prueba. Su participación puede financiar diagnósticos, especialización, sistemas de medición y proyectos piloto, además de acompañar a las OSC en la documentación de su experiencia, la definición de sus costos y la construcción de alianzas estratégicas.
Ningún actor puede construir este mercado por sí solo. Su viabilidad depende de que la necesidad empresarial, la capacidad de la OSC, el financiamiento y las condiciones de implementación se definan conjuntamente.
El siguiente paso
Esta investigación identifica conexiones posibles a partir de documentos. No demuestra que las empresas ya tengan presupuesto para cada necesidad, que las OSC puedan confirmar todo lo que sugieren sus registros ni que existan proyectos listos para contratarse. Es un mapa para tomar mejores decisiones, no un directorio de proveedores.
El siguiente paso debe ser concreto: elegir una necesidad compartida por varias empresas, validar directamente a las OSC candidatas y diseñar con ellas un piloto con presupuesto, responsabilidades, indicadores y salvaguardas para después evaluar qué funcionó antes de ampliarlo.
Durante años, la pregunta de la industria ha sido a qué causa donar. No hay que abandonarla. Hay que agregar otra ¿qué problema podemos resolver juntos y bajo qué condiciones?
Las OSC conocen a las personas y los territorios de una manera que pocas áreas corporativas pueden replicar. La industria tiene necesidades, recursos y capacidad para crear escala. Si ambas partes aprenden a reconocerse por lo que pueden aportar, la sociedad civil no será únicamente destinataria de la generosidad empresarial: también podrá convertirse, cuando tenga sentido y bajo reglas claras, en aliada de su competitividad.
Las piezas ya existen. La pregunta es con qué necesidad empezamos.
